Методы нормирования труда различаются на. Методы нормирования труда и их классификация

Экономическая ситуация сегодня заставляет компании более гибко управлять всеми имеющимися ресурсами и снижать свои расходы. Значительную часть бюджетов составляют затраты на персонал, и руководителям важно понимать принципы формирования данных фондов.

Одним из способов планирования оптимальной численности является организация нормирования труда на предприятии. Обоснованный научными и техническими расчётами подход к управлению численностью персонала и к развитию систем материальной мотивации позволяет минимизировать расходы компаний при гарантированном выполнении планов производства и соблюдении всех стандартов качества.

Организация нормирования труда на предприятии – в чем суть?

Организация нормирования труда на предприятии – это процесс анализа трудовой деятельности работников и установления норм труда для каждого конкретного участка или рабочего места.

Объектом нормирования труда являются трудовые действия, движения и операции работников, которые измеряются с помощью временной шкалы (в секундах, часах, минутах). Целью измерения обычно является расчет оптимального времени на осуществление той или иной рабочей операции. Затраты времени рабочего на единицу производимой им продукции называют нормой времени. Обратно пропорциональная величина – норма выработки, - это плановое количество изделий, полуфабрикатов или продукции, которое может произвести рабочий за период времени (за час или за смену).

Организация нормирования труда на предприятии решает задачи:

• Планирования максимально возможных объёмов производства на текущую численность персонала;


• Планирования оптимальной численности персонала на ожидаемый план производства;


• Выдача рабочим производственных заданий с учётом норм;


• Оптимизация производственных процессов в результате анализа трудовой деятельности работников (во время нормирования);


• Повышение производительности труда путём последовательного пересмотра норм;

Содержание работ по организации нормирования труда на предприятии

Организация нормирования труда на предприятии обычно включает в себя следующие этапы:

• Анализ процесса производства и выделение отдельных этапов его реализации;


• Определение целевых режимов труда и отдыха на каждом этапе производственного процесса;


• Разработка норм труда для основных производственных операций;


• Внедрение и последующий регулярный анализ выполнения, корректировка норм труда;

Предназначение организации нормирования труда на предприятии состоит в следующем:

• Установление целевых затрат рабочего времени для осуществления той или иной рабочей операции;


• Определение показателей эффективности работы;


• Обоснование размера материального вознаграждения;


• Оптимизация производственных процессов, устранение потерь и не эффективных трудовых операций;


• Создание системы производственного планирования (на имеющуюся численность), анализа и контроля выполнения планов производство;


• Рациональная организация труда, позволяются наиболее эффективным способом использовать физические и психологические способности сотрудников, сохраняя высокую работоспособность в течение всей продолжительности рабочей смены;

Методы нормирования труда в организации или на предприятии

В зависимости от способа разработки норм труда выделяют различные методы нормирования труда в организации или на предприятии:

Аналитически-исследовательский метод нормирования труда состоит в проведении анализа рабочего времени и замеров длительности производственных операции с помощью классических инструментов нормирования – фотографии рабочего времени и хронометражей.

Аналитически-расчётный метод нормирования труда позволяет рассчитать нормы без проведения замеров в реальной ситуации, на основании типовых нормативов и справочников.

Суммарный метод нормирования труда состоит в применении уже имеющихся нормативов к разовым или новым производственным процессам, на которые нет разработанной технологии.

Факторный метод нормирования основан на факторном анализе деятельности нескольких компаний или подразделений и выделении драйверов численности – факторов, оказывающих значимое влияние на этот показатель.

Микроэлементный метод нормирования труда предполагает возможность рассчитать длительность рабочей операции, суммируя стандартизированные нормативы времени на входящие в операцию микроэлементные движения (например, наклон за деталью, поворот, размещение детали на станке и т.д.).

Организация нормирования труда на предприятии: структура рабочего времени

Для расчёта норм труда необходимо, прежде всего, определить типовую структуру рабочего времени. Структура рабочего времени позволяет понять, какую долю времени занимает сама работа, сколько времени уходит на подготовку к ней, а какая часть времени теряется при простоях и неэффективной организации труда.

При организации нормирования труда на предприятии обычно выделяют следующие типовые виды затрат рабочего времени (проценты указаны справочно, и могут различаться в разных организациях):

Все рабочее время, как правило, делится на две части – время работы и время перерывов.

Время работы состоит из следующих категорий:

• Подготовительно-заключительная работа (ПЗР) – это время, которое работник расходует на подготовку к выполнению производственного задания и на операции, связанные с завершением работы.


• Организация рабочего места (ОРМ) – в отличие от подготовительно-заключительной работы, здесь речь идёт об обслуживании оборудования (наладка, смазка, чистка) и о наведении порядка (уборке) после завершения работ.


• Оперативная работа – это время на выполнение производственного задания, основная работа сотрудника.


• Непроизводительная работа – не обязательный вид затрат рабочего времени, который выделяется при наличии на производстве потерь (в терминологии бережливого производства) – лишних перемещений, не нужных или не производительных операций, изготовления бракованной продукции.

Структура времени перерывов:

• Время на отдых и личные надобности – это время перерывов в работе, необходимых работнику для поддержания его трудоспособности. В офисе доля этого времени обычно составляет 10-15%, на производстве – 20%, в особо тяжёлых, вредных и сложных климатических условиях труда – до 50%. В отдельных случаях перерывы данного типа регулируются трудовым законодательством.


• Неустранимые перерывы – время вынужденных простоев, в течение которых работник ожидает поступления материалов или завершения цикла работы оборудования. Доля неустранимых перерывов на предприятии должна постоянно уменьшаться с помощью методов


• Устранимые перерывы – рабочее время, потерянное по вине самого работника (опоздание на работу, ранний уход, отвлечение от работы на непроизводственные разговоры).


• Обед, ужин - не включаются в структуру рабочего времени. При суточном графике (24 часа) в структуру рабочего времени войдут только 22 часа, за вычетом двух часовых перерывов на приём пищи.

Организация нормирования труда на предприятии: расчёт целевой численности персонала

Одной из основных задач организации нормирования труда на предприятии является планирование оптимальной численности персонала. Планирование численности рабочих осуществляется в три этапа:

На первом этапе рассчитывается время на изготовление единицы продукции:

На втором этапе рассчитывается норма выработки на целую смену:

На третьем этапе рассчитывается целевая численность персонала:

Для автоматизации процессов планирования численности персонала разрабатываются специальные

Организация нормирования труда на предприятии: разработка систем мотивации

Второй основной задачей организации нормирования труда на предприятии является создание систем материального вознаграждения, ориентированных на результат. На базе трудовых норм создаются:

• Окладно-премиальная система оплаты, когда премия выплачивается за выполнение норм труда.


• Сдельная система оплаты труда, когда зарплата рассчитывается по сдельным расценкам за каждую единицу продукции.

Экономический эффект организации нормирования труда на предприятии

Выполнение работ по организации нормирования труда на предприятии всегда связано с получением экономического эффекта от:

• Планирования оптимальной численности персонала;


• Создания современных систем мотивации, ориентированных на результат;


• Повышения производительности труда;


• Устранения простоев и не эффективных трудовых операций;


• Организации точного учёта и контроля работы персонала;

Затраты на проект по внедрению системы нормирования труда на предприятии обычно окупаются уже через несколько месяцев после внедрения технически и научно обоснованных норм труда.

Сегодня нормирование труда применяется уже не только в производственных компаниях, но и практически во всех отраслях экономики. Изначально созданные на производстве методы и подходы к нормированию адаптированы для административного персонала, команд продаж, проектных организаций и многих других видов деятельности.

Источники информации: ПАО Мосэнерго, АО «ТрансТелеКом», ПАО «Сбербанк», ПАО «Газпромнефть», Банк Росии, НЛМК, ОАО РЖД, ПАО МТС, Colgate Rus, конференции по нормированию, практики McKinsey, BCG, EY и КПМГ

Почему в последнее время так популярна тема оптимизации численности (нормирования труда)? Почему термин «нормирование труда» не используется во многих компаниях и в чем разница между нормированием и оптимизацией? Сколько людей нужно уволить, чтобы компания работала «как швейцарские часы»? Кто производит оптимизацию численности? Как происходит оптимизация численности? Как реагируют работники на оптимизацию?

В целом статья посвящена:

• основным причинам инициации волн оптимизации численности персонала в компаниях;
• основным современным методам оптимизации затрат на численность работников коммерческих и государственных компаниях;
• основным ошибкам, совершаемых при оптимизации численности и путям минимизации данных ошибок.

Вступление

Государственный и коммерческие компании развивались, численность подразделений росла, у руководителей первого и второго уровня (CEO-1, CEO-2) было несколько заместителей и секретарей…Так было до 2008г. После 2008г. ситуация на российском рынке резко изменилась: в годовых отчетах своих компаний акционеры увидели резкое падение EBITDA к росту расходов - этого было достаточно, чтобы начать волну сокращения издержек.

Тема оптимизации численности актуальна сейчас как никогда раньше. При ранжировании статей затрат, затраты на персонал будут в топе списка большинства компаний. При этом, если с амортизацией, арендой зданий и помещений, основными средствами, состоящими из высокотехнологичного оборудования, обеспечивающего деятельность компании, практически ничего нельзя поделать, то с персоналом можно. Менеджер прекрасно понимает, что совокупные затраты на персонал являются произведением среднесписочной численности на средние затраты на одного работника. И, если среднее значение затрат на одного работника объяснимо базовыми окладами, которые зависят от среднерыночных значений окладов (программист в Москве получает больше, чем программист в Иркутске) и системой мотивации, принятой в компании, то объяснить численность компании «на пальцах» не может ни HRD (HR-директор) ни директор, отвечающий за основное направление бизнеса. Основная отговорка руководителей, когда спрашиваешь про численность того или иного подразделения: «численность обусловлена производственной необходимостью», - но что это за производственная необходимость, можно ли изменить численность коллектива хотя бы на несколько ш.е. никто сказать точно не может.

В чем разница между оптимизацией численности и нормированием труда

Нормы труда - обобщенное название различных видов норм (времени, выработки, обслуживания, управляемости) и нормативов численности, а нормирование труда - термин, обозначающий, что в компании применяют некие методы для определения норм труда (в основном нормативной численности).

Определение данных терминов закреплено в ТК РФ и, если в компании говорят про нормирование труда, то все процессы нормирования должны быть выстроены в соответствии со статьями 159-163 ТК РФ. На практике же обычно картина далека от идеала, единственная компания, в которой все приказы, положения, регламенты, инструкции выстроены в соответствии с буквой закона, и, при этом, часть материалов системы нормирования труда выложены с сеть - их можно найти с помощью системы Гарант - является ОАО РЖД. Культура нормирования труда в данной компании идет с 1970х годов, и в данный момент имеется отдельный филиал с более чем 400 работниками занятыми только нормированием деятельности.

Современным же менеджерам (прим. автора: и соответственно компаниям ), столкнувшимся с проблемой завышенной численности, интересен ответ на один вопрос: оптимальна ли текущая численность компании и, если нет, то на сколько процентов следуют оптимизировать (сократить) численность: 10%, 15% или 25%? Остальные детали их мало волнуют.

Поэтому в текущих реалиях российского рынка принято говорить про оптимизацию численности: нормирование (процесс получение результата) мало кому интересен.

Нужно ли оптимизировать численность

Итак, менеджмент компании получил проранжированный список статей затрат в котором затраты на персонал занимают топовое место. Напрашивается очевидный вопрос: на сколько завышена численность, сколько процентов работников можно сократить? Чтобы ответить на данный вопрос, компании проводят внутренний бенчмарк численности (факторный анализ без построения математической модели численности), который указывает на завышенные нормы управляемости и/или сильную разницу в численности при практически одинаковых технологиях. Например,

• почти у всех заместителей по 2 секретаря, а у некоторых 3;
• в филиале «А» 5 кассиров, а филиале «Б» - 7.. при этом оба филиала обслуживают одинаковое количество клиентов;
• в регионе А команда закупок состоит из 2 человек и производят закупки на 50 млн руб, а в регионе Б 4 специалиста + начальник отдела и закупают то всего на 10 млн руб.

Конечно, после получения предварительных математических выкладок руководитель, курирующий направление по которому получен бенч, должен прояснить «производственную необходимость» численности работников, и вот примеры таких объяснений:

• топ-менеджеры с 3 секретарями «важнее и статуснее», чем другие;
• в филиале А кассиры обсуживают только физ. лиц, а в филиале Б - как физ. лиц так и юр. лиц;
• в регионе А закупки происходят некачественно, в документах много ошибок, по сравнению с регионом Б.

На этом ключевом моменте руководство компании понимает, что численность вероятней всего завышена, но для того, чтобы сделать её нормальной необходимо задать всем руководителям неудобные вопросы (при. автора: и не потерять имидж в глазах руководителей ): например, чем определяется статус руководителя; какая ключевая разница в обслуживания физ. лиц и юр. лиц; как качество документов влияет на сроки закупок.

Кто оптимизирует персонал

В основном, с точки зрения практики госкорпораций и крупных коммерческих организаций, первую итерацию по оптимизации численности выполняют консультанты из-за нескольких причин:

1. необходимо задавать неудобные вопросы руководителям и не прослыть дураком - никто изнутри компании не хочет брать на себя эту роль;
2. никто внутри компании не хочет портить отношения с коллегами (оптимизация численности это, в итоге, урезание бюджета).

Поэтому руководство приглашает консультантов.

Некоторые компании идут по более простому пути - выпускают приказы на сокращение х% - это решение не требует дополнительных затрат и дает быстрый экономический эффект. К сожалению, мало кто из руководства задумывается о долгосрочных рисках данного решения и предпринимает действия для их минимизации (см. ниже таблицу с рисками).

Основные риски при выборе ответственного за нормирование труда

При выборе, чьими силами (консультантов или своими) будет проводиться оптимизация численности руководству необходимо помнить о верхнеуровневых рисках. Для простоты использования представим данные риски в табличном виде:

В целом, как мы видим, консультанты будут стремиться показать, что можно сократить большее количество работников, а внутренние работники, если им поручить данную задачу, возможно, не смогут подойти к задаче профессионально и независимо (будут мешать эмоции и взаимоотношения).

На самом деле золотая середина достижима: любой расчет целевой численности должен быть проверен с помощью проверочных показателей или контрольных замеров.

Если расчет выдерживает проверку, его можно считать достоверным. Если нет, то руководству рекомендуется воздержаться от принятия поспешных решений.

Основные методы оптимизации численности

Существуют разные методы выявления нормативной численности компании, как в целом по организации, так и в отдельных конкретных подразделениях. В целом их можно поделить на 3 крупных направления: через нормы времени, через драйвера трудозатрат и другие. Методы нормирования труда через нормы времени описаны в разных статьях и книгах, но они не так интересны для современного рынка: они громоздки - требуется огромный временной и человеческий ресурс, чтобы описать деятельность компании. Хотя данные методы и на слуху благодаря тому, что они начали применяться больше полувека назад и в большей степени описаны, чем другие методы, сейчас их в основном применяют только в производстве - при нормировании рутинной монотонной работы (типовых операциях ).

Метод расчета численности через драйвера трудозатрат получил популярность недавно, начиная с 2000-ых годов. Основная суть заключается в том, что строится математическая модель - зависимость между основными факторами (драйверами ), определяющими трудовую нагрузку и численностью. Данный метод чуть менее точен, чем методы нормирования через нормы времени, но при этом, для получения достоверного результата, ресурсы практически не требуется. Основную проблему в распространении и применении данного метода в организациях можно связать с двумя фактами:

1. руководство не готово доверять математическим выкладкам в связи с консервативными взглядами: если ты не стоял с секундомером рядом с работниками, значит, ты не знаешь, как они работают и что они делают;
2. мало работников знают мат. чать: могут построить функцию численности от основных факторов, определяющих трудовую нагрузку, и проверить её на достоверность (выдержать проверку показатель - см. таблицу с рисками).

Другие методы расчета численности - например, метод мгновенных наблюдений - применяются для решения точечных проблем и не так интересны, с точки зрения развития организации в целом.

В целом практические методы и инструменты нормирования труда можно представить в табличном виде, дав качественную оценку каждого метода:

Как мы видим, в принципе все методы нормирования труда имеют одинаковые риски. Это связано с тем, что при использовании того или иного метода возникают одинаковые верхнеуровневые угрозы (см. выше) и требуется предпринимать одинаковые контрмеры для их минимизации.

В итоге для экономии ресурсов в любом случае первично рекомендуется применять факторный анализ - это позволит быстро и безболезненно сократить затраты. После проведения первой волны оптимизации, если у нас производство с типовыми операциями, можно начать выстраивать систему нормирования основываясь на хронометраже, в противном случае баланс между затратами на нормирование и полученными результатами не будет оптимальным.

Распространенные ошибки в терминологии

Хочется подчеркнуть, что в литературе и популярных русскоязычных статьях про нормирование к методам нормирования ошибочно относят «анализ технологической документации», «нормирование по функциям», «экспертный метод нормирования».

Анализ технологии - всего лишь конкретный пример применения аналитики. В данном случае мы проанализировали технологическую документацию, а в другом случае навыки персонала, а в третьем - операционные карты…анализ тех или иных данных не является методом нормирования.

Нормирование по функциям - это термин, показывающий, относительно чего происходит нормирование труда. Мы можем определить нормативную численность, как подразделения, так и функции. Например, определить нормативную численность кадровиков в компании (при территориально-распределённой сети филиалов с численностью 500+ ш.е. каждого филиала и штаб-квартирой в 2000+ ш.е.) или определить численность кадровиков только в определённом месте (например, штаб-квартире) - это разные задачи. В первом случае идет нормирование функции, во втором конкретного подразделения (при этом методы и инструменты нормирования могут быть одинаковыми).

Экспертный метод нормирования - тут немного сложнее. Давайте рассмотрим пример:

«Обеспечение информационной защиты занимает 50% рабочего времени. Для обеспечения информационной защиты необходимо 3 работника».

• «50% рабочего времени» - это затраты времени, определенные экспертным путем;
• «50% рабочего времени уходит на обеспечение безопасности» - это сложный драйвер трудозатрат, который также определен экспертным путем;
• «Нам нужно 3 работника» - это численность, которая определена экспертным путем.

Но само определение нормативной численности: «для обеспечения информационной безопасности нам необходимо 1,5 ш.е.», - в итоге формулируется (вычисляется ) через драйвер и время, которые в свою очередь уже определены экспертным путем. Таким образом, экспертиза используется только для определения значений определенных данных, необходимых для вычисления нормативной численности или иных норм труда.

Компании, которым повезло: революция и эволюция

В компании провели нормирование труда, получили результаты, руководство провело первую волну оптимизации. Что дальше? Все живут счастливо и никого не сокращают? А есть ли на рынке компании, которые никогда не проводят оптимизацию? Давайте ответим на эти вопросы.

Итак, на самом деле компания Colgate пошла не революционным, а эволюционным путем. Создание системы нормирования в рамках действующей компании это революционный путь, который искусственно создает баланс между трудовыми ресурсами и получаемым результатом. К сожалению, часть трудовых ресурсов, которая не поддерживает данный баланс, подлежит сокращению. Для работников, попавших в список сокращаемых, данный момент трудно пояснить: они устраивались на работу, трудились (пусть не интенсивно, но трудились и это было нормой ), компания обещала стабильность (госкорпарации стабильны и навряд ли исчезнут ), а тут оказалось что труд данных работников не так уж и нужен. С другой стороны специалисты, которые остаются в компании: сегодня им нужно было сделать несколько операций, а завтра столько же, но коллектив при этом уменьшился вдвое - интенсивность работы для оставшихся работников возросла (компании повезет, если данные работники ранее выполняли операции, которые к ним перешли, а если нет, то получается, что функционал перешел к работникам без должной квалификации…вы задумывались об этом раньше? ). Короче, свершилась революция - не нравится, давай до свидания, найдем новых специалистов с рынка (при этом новые специалисты с рынка, возможно, будут в два раза дороже тех, кто остался, но это же второстепенный вопрос, который не рассматривается при внедрении системы нормирования, не так ли? ), работники поворчали, успокоились и привыкли - компания продолжает функционировать с новыми нормами.

Вернемся к Colgate. Данная компания применила эволюционный путь развития: начала контролировать рост численности естественным путем. В данном случае компания выпустила приказ, говорящий о том, что при длительном отсутствии заполненной ш.е. (работника), данное место подлежит сокращению. Т.е. работник уволился или сильно заболел, руководитель никого не стал искать/не нашел и т.п. за 3 месяца - значит без работника всё было ок. Зачем искать кого-то/держать место, если коллектив выполняет функции отсутствующего уже целый квартал/полгода и при этом результаты хуже не стали ? (в С olgate внедрена система KPI ). Т.е. Colgate внедрил систему естественного отбора, которая не позволяет организации разрастись.

Можно ли нормировать будущее

Не один раз я сталкивался с тем, что руководители совершенно разных организаций говорили о необходимости нормирования несуществующего процессов: мы хотим вместе 1С внедрить SAP и пересадить бухгалтеров в …(название одного места, обычно это ОЦО, Хаб, ServiceShareCenter и т.п. названия). Поверьте, даже опытный руководитель с многолетним стажем может назвать только примерную цифру работников, которая не очень-то сильно будет отличаться от той, которую назовут консультанты или иные эксперты.

Так что же такое нормирование в рамках будущих процессов? Если текущие бизнес-процессы представить в виде каталога операций, группы шагов, шагов и действий, где для каждого элемента определена норма времени, то будущий процесс можно «собрать», как конструктор, из уже определенных операций, групп шагов, шагов и действий.

Пример конструктора с распределением трудозатрат на каждый элемент:

Но что произойдет, если поменяется технология процесса? Например, действие «внести минимальную информацию о клиенте в базу данных» занимает 3,34 мин. Данная операция выполняется в 1С. После внедрения ОЦО операция будет выполняться в SAP. Измениться ли время выполнения данной операции? Честно, я не знаю. Почему сейчас 3,34, а не 2 минуты? Потому что программа виснет J А в будущем будет виснуть еще больше, т.к. отладки новой системы не будет, но новую норму поставят в 1 мин, т.к. программа новая и в технические специалисты (которые некогда сами не работали в режиме потока клиентов ), скажут что данное действие делается за минуту.

Короче, обычно для того, чтобы ответить на вопрос, что произойдет при изменении технологии, привлекают эксперта, который дает экспертную оценку новой нормы времени и новых операций, групп шагов, шагов и действий, если такие появляются. И, как видите в примере - точно положиться на мнение эксперта нельзя. Плюс, к этому добавьте, что в рамках одного процесса возможно до 500+ действий. Соответственно, при накоплении экспертных предположений, можно сказать, что будущее не спрогнозировано, а предположено. Но тогда чем эта цифра отличается от той, которую эксперт предположит сразу?

Также посмотрите в интернете задачу «Сколько необходимо работников для открытия колл-центра?» Данную задачу может решить и школьник, для этого не нужно строить сложные модели и обладать экспертизой.

Поэтому компании, с бо льшей практикой нормирования отошли от «нормирования будущих бизнес-процессов» и сформировали «золотое правило»: технология первична, нормирование вторично. Нормированием несуществующих процессов заниматься нельзя , т.к. новые нормы времени неизвестны, точный список новых операций неизвестен: есть эксперты, которые могут дать предварительную оценку численности, а далее опыт покажет какие корректировки необходимо внести.

Итог

Подводя итог, хотелось бы кратко подчеркнуть, что мы с вами можем сказать о нормировании труда и контроле численности в организациях.

Современная тенденция заключается в оптимизации численности организаций, при этом контроль численности может осуществляться как эволюционным (естественным), так и революционным путем. Нормирование относится к революционному пути, если создаются новые или обновляются устаревшие нормы, как следствие происходит оптимизация численности. Нормировать будущие, новые процессы невозможно. Для определения численности нового процесса привлекаются эксперты, которые на основе предположений оценивают приблизительную численность работников. Современное руководство стремиться достичь результата не вникая в детали процесса, тем самым закладывая долгосрочные риски в виде потерь операций и функций нижнего уровня, что в последствии может привести к негативным последствиям (например, уменьшится количество технологических осмотров оборудования во время текущего ремонта из-за нехватки персонала, хотя по документам будет всё ок..в следствии этого через несколько лет увеличится количество остановов оборудования). Единственный относительно точный метод расчета численности организации и норм труда, который не требует затрат - через драйвера трудозатрат (факторное нормирование): другие методы требуют дополнительных затрат и усилий и не дадут более точных результатов (исключение -производство с типовыми операциям - тогда можно применять хронометраж). После получения первичных результатов их необходимо проверить на достоверность и только после этого приступить к оптимизации численности. После проведения первой волны оптимизации, можно начать внедрять систему нормирования труда или иные методы контроля, чтобы не допустить роста численности в будущем.

Такие инструменты, как ФРД и ММН в рамках определения нормативной численности организации лучше не использовать - данные методы больше подходят для определения того, как распределены затраты времени в течение дня (например, 15% на перекуры, 5% времени обед, 50% оперативная работа и т.д.).

[ 1] Далее, для удобства, мы будем оперировать термином «штатные единицы» или «ш.е.», т.к. численность организации определяется штатным расписанием, в котором численность измеряется в ш.е. При этом некоторые консультанты из Big3 и Big4 предпочитают использовать термин «полные штатные единицы» (FTE - full time еequivalent - западный термин пришедший в наш лексикон с помощью консалтинга) , хотя, к сожалению, наши кадровики не всегда могут перевести «полные штатные единицы» в «штатные единицы». Да и сами консультанты это тоже не всегда могут сделать... (об этом в главе про ошибки в рамках оптимизации численности).

Мы не учитываем вспомогательные затраты: например, на обучение, найм, спецодежду, ДМС и др., т.к. данные затраты легко отделимы и/или определяются неким постоянным вспомогательным коэффициентом (коэффициент не превышает 25%).

организационно-технические условия мест труда (рабочих мест)

выровнять по факторам, определяющим загрузку персонала. Например, закрепить в документах, как определяется численность секретарей и участвует ли в данном распределении «важность» и «статусность» руководителя и если да, то каким образом определяются данные параметры.

С помощью методов нормирования определяется нормативная численность: необходимая и достаточная для получения определенного результата с определенным качеством при определенных технологиях. Принимать ли нормативную численность за «нормальную» (штатную) или нет, решает руководство компании.

исходя из практики. В теории разделение другое - можно найти в интернете и СССР’их учебниках по нормированию труда: аналитические, расчетно-аналитические, микроэлементные и др.

Под методом нормирования труда понимается совокупность приемов по изучению и анализу процессов труда, измерению затрат рабочего времени с целью разработки норм труда.

В практике нормирования труда применяются следующие методы: суммарный, аналитический и микроэлементный.

При суммарном методе норма труда устанавливается на трудовой процесс или операцию в целом (суммарно) без поэлементного их изучения, разделения и анализа. Разновидности суммарного метода: опытное (экспертное), сравнительное и опытно-статистическое нормирование труда.

Опытное нормирование труда предполагает разработку норм на основе личного опыта, интуиции нормировщика, бригадира, мастера или других специалистов, хорошо знакомых с условиями труда в данных производственных условиях.

При сравнительном нормировании норма на новую работу устанавливается по аналогии с какой-либо другой работой, схожей по технологии и характеру выполнения, норма на которую уже имеется. Сущность опытно-статистического нормирования состоит в том, что норма труда определяется на основе статистической обработки данных о фактической дневной или сменной выработке различными исполнителями путем нахождения ее среднеарифметической величины.

Аналитические методы нормирования предусматривают деление нормируемой операции на элементы, анализ факторов, влияющих на продолжительность; расчет нормы времени по элементам. Нормы, устанавливаемые аналитическим методом, называются технически обоснованными.

Аналитические методы делятся на две группы :

- аналитически-расчетный метод , при котором предусматривается расчет нормы на основе использования заранее разработанных нормативов времени. Но эти нормы устарели, так как были разработаны при прежней системе (выпущенные более 15 лет назад с учетом тогдашних технологий). В настоящее время Министерство по труду и социальным вопросам и ведомства разрабатывают специальные программы, которые пополнят базу данных 240 сборников по нормам затрат труда;

- аналитически-исследовательский метод нормирования, который предусматривает установление норм путем непосредственных наблюдений за операцией на рабочем месте путем фотографии рабочего времени и хронометража. Этот метод используется, когда необходимо: накопить исходные данные для установления нормативов времени; уточнить нормы; изучить трудовые методы труда или причины потерь рабочего времени.

Микроэлементное нормирование труда - это процесс установления микронормативов на отдельные трудовые движения, из которых слагаются различные трудовые процессы или операции. Все большее развитие получает в массовом производстве нормирование по микроэлементам - трудовым движениям и действиям. Идея микроэлементного нормирования была выдвинута американским инженером Ф.Б. Гильбретом и советским ученым В.М. Иоффе. При использовании этого метода трудовой процесс (операция) расчленяется на движения, действия, приемы.

Трудовое движение представляет собой однократное перемещение рабочего органа исполнителя (пальцев, рук, ног) при выполнении трудового действия. Например, «протянуть руку», «захватить полуфабрикат пальцами» и др.

Трудовое действие представляет собой совокупность трудовых движений, выполняемых работником без перерыва. Например, «взять полуфабрикат».

Трудовой прием - это сочетание трудовых действий работника, выполняемых непрерывно и имеющих частное целевое назначение для выполнения данной операции.

Основным методом нормирования труда в организациях пищевой промышленности является аналитический, основанный на изучении и критическом анализе существующего порядка и приемов выполнения нормируемой работы, организации и условий труда на рабочем месте, эффективности использования машин и механизмов с целью выявления резервов сокращения затрат труда и повышения его производительности.

Установление норм времени на операцию аналитическим методом производится в следующем порядке:

Нормируемая операция разделяется на составляющие ее элементы - приемы и движения;

По каждому элементу определяются факторы, оказывающие влияние на время его выполнения;

Учитываются психофизиологические особенности человека, оптимальные возможности выполнения им каждого элемента работы;

Проектируется рациональный состав операции и последовательность выполнения элементов;

Разрабатываются организационно-технические мероприятия, обеспечивающие внедрение запроектированных режимов, приемов работы, организации и условий труда на рабочем месте;

Определяется продолжительность выполнения отдельных элементов и операции в целом.

К тому же при нормировании труда в организациях хлебопроизводства и других перерабатывающих организациях необходимо учитывать следующие моменты:

Объем выпуска продукции или выполнения работы регламентируется технологией производства, техническими нормами использования машин (агрегатов), параметрами и показателями режимов их эксплуатации, поэтому качество норм во многом зависит от принятых технологических нормативов;

Значительное влияние на выработку продукции оказывает организация производства, которая должна быть такой, чтобы длительность технологического и производственного процесса была бы наименьшей при данных производственных условиях;

Результаты трудовой деятельности во многом зависят от квалификации работников, их производственного опыта, уровня профессионального образования;

Режимы труда и отдыха должны быть научно обоснованы на основе психофизиологического анализа, при котором учитываются особенности человека, оптимальные возможности выполнения им работы исходя из допустимых затрат его энергии (в пределах 250 ккал/ч) и нервного напряжения.

Методы нормирования труда - это совокупность приемов установления норм труда, включающая анализ трудового процесса, проектирование рациональной технологии и организации труда, расчет норм. Выбор конкретного метода зависит от характера нормируемых работ и условий их выполнения. Методы нормирования труда подразделяются на аналитические и опытно-статистические.

Суть аналитического метода состоит в том, что норма устанавливается на основе всестороннего анализа и фактического осуществления трудового процесса и определения наиболее рациональных методов выполнения каждого его элемента. Такие нормы являются научно обоснованными. Поэтому основным методом установления норм времени на предприятиях является аналитический метод, при помощи которого обосновывают не только все затраты времени, необходимые для производства продукции, но и показатели использования машин (оборудования).

Аналитические методы можно классифицировать по трем признакам:

методике получения исходных данных;

степени дифференциации трудового процесса;

характеру зависимости норм труда от факторов, влияющих на их величину.

По методике получения исходных данных аналитические методы делятся на аналитически-расчетные , при которых базой расчета норм являются нормативные материалы, и аналитически - исследовательские , при которых исходная информация получается путем наблюдений или экспериментов. Аналитически-расчетные методы в настоящее время являются основными. Они обеспечивают необходимую степень обоснованности норм при значительно меньших по сравнению с исследовательскими методами затратах на сбор исходной информации.

По степени дифференциации трудового процесса аналитические методы делятся на дифференциальные и укрупненные.

Дифференцированные методы предполагают детальное расчленение трудового процесса на элементы (до трудовых достижений и действий), исследование факторов, влияющих на продолжительность каждого элемента, проектирование нового состава, последовательности и длительности выполнения элементов операции с учетом передового производственного опыта. Эти методы применяются при необходимости высокой точности нормирования трудовых операций, обусловленной большими объемами выпуска продукции.

Укрупненные методы предполагают расчленение трудового процесса до комплексов приемов и операций. Необходимое время обычно устанавливается на основе укрупненных нормативов и типовых норм.

По характеру зависимости норм труда от факторов, влияющих на их величину, аналитические методы делятся на прямые и косвенные .

При аналитически-расчетном методе операция (работа) разделяется на укрупненные элементы, продолжительность выполнения которых определяется с использованием централизованно разработанных нормативов или по формулам зависимости времени от факторов, влияющих на продолжительность отдельных элементов. Таблицы нормативов строятся таким образом, чтобы, пользуясь ими, можно было легко установить временную характеристику элемента с учетом наличия конкретного фактора, влияющего на продолжительность его выполнения. Действующая в настоящее время система общемашиностроительных, межотраслевых, отраслевых и местных нормативов позволяет охватить около 90% всех имеющихся видов работ. Проблема заключается лишь в том, чтобы поддерживать их уровень прогрессивности путем периодических пересмотров и корректировок с учетом изменений, происходящих в технике, технологии и организации труда.

Наиболее полная система нормативных материалов разработана для отраслей машиностроения. Для нормирования основного (машинного) времени имеются общемашиностроительные нормативы режимов резания на металлорежущих станках и станках с числовым программным управлением. Разработаны нормативы на все элементы вспомогательного времени, времени обслуживания рабочих мест, подготовительно-заключительное время, отдых и личные надобности. На иx основе рассчитаны нормативы на технологические переходы и обработку поверхностей деталей на отдельные операции и изготовление деталей в целом. Имеются нормативы различной степени укрупнения на сборочные работы и ряд других работ.

Используя имеющиеся нормативы, можно рассчитать норму времени на требуемую операцию.

При использовании аналитически-исследовательского метода нормирование, анализ и проектирование состава и последовательности выполнения элементов оперативной работы осуществляется в результате непосредственного изучения операции методом хронометражных наблюдений, выполняемых в условиях предварительно обеспеченной рациональной организации труда и производства на рабочем месте. Машинное время рассчитывается исходя из производительности оборудования или оптимальных режимов его работы. Величина подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места устанавливается на основе данных фотографии рабочего времени. Время на отдых и личные надобности определяется на основе специальных физиологических исследований или рассчитывается по нормативам в процентах от оперативного времени. Полученные данные служат основой для нахождения затрат времени на операцию в целом.

Достоинство этого метода - проведение исследования непосредственно на рабочем месте, что позволяет выявить и устранить недостатки в организации труда, обслуживании рабочего места, условиях труда. По сравнению с аналитически-расчетным данный метод более трудоемок, но точность установленных с его помощью норм выше, так как нормативы разработаны на типовые организационно-технические условия. Его применение целесообразно на тех рабочих местах, где точность норм имеет особую значимость или отсутствуют нормативы, необходимые для нормирования работ.

Эта разновидность аналитического метода применяется:

* когда нет утвержденного технологического процесса на нормируемые операции (работы) и отсутствуют разработанные нормативы;

* при определении норм, точность которых не обеспечивается применением нормативов, так как они разрабатываются на типовые организационно-технические условия выполнения работ (в частности, при нормировании ручных работ в массовом производстве, где точность не особенно необходима);

* при разработке новых и корректировке действующих нормативов времени на отдельные составные части нормы времени;

* когда условия на производстве резко отличаются от условий, заложенных в нормативах;

* для определения уровня напряженности условно-постоянных норм после отмены временных норм.

В конце 1940-х - начале 50-х годов сначала в США, а затем и в ряде других стран широкое распространение получил метод нормирования труда, основанный на использовании нормативов времени на мельчайшие (элементарные) трудовые движения - так называемых микроэлементных нормативов. Системы микроэлементных нормативов представляют собой сборники таблиц, содержащих нормативы времени элементарных трудовых движений, из которых состоят повторяющиеся трудовые процессы, и детальное описание условий выполнения движений, для которых разработаны такие нормативы. При расчете нормы времени на конкретную операцию она расчленяется на микроэлементы.

Метод микроэлементного нормирования предполагает рационализацию трудового процесса, трудовых приемов за счет устранения всех лишних движений и установления нормального темпа работы. При нормировании по микроэлементам отпадает необходимость хронометражных наблюдений над группой рабочих и последующих расчетов норм на каждый прием. Нормировщик устанавливает, из какой комбинации движений состоит та или иная операция, находит в соответствующих таблицах величины нормативов времени на эти движения и суммирует их. Это не только ускоряет процесс нормирования труда на предприятиях, но и позволяет на этапе проектирования новых видов изделий, при введении новых технологических процессов рассчитывать нормативную трудоемкость, планировать издержки на рабочую силу и определять уровень ожидаемой прибыли при переходе на новые виды продукции.

Нормирование труда по микроэлементам призвано способствовать улучшению психологического климата на предприятиях, так как ликвидируются причины для споров с рабочими и трудовых конфликтов в связи с проведением хронометражных наблюдений, правильностью учета темпа работы и исчисления нормативного времени.

В зарубежных странах разработано и применяется большое число различных систем микроэлементных нормативов.

Наиболее распространенными в настоящее время являются следующие системы: МТМ (от англ. Methods-Time Measurement, "Система изменения времени работы с определением методов ее выполнения"), Work Factor - система, учитывающая факторы трудности работы, BMT (Basic Motion Time Study - изучение времени выполнения основных движений), DMTS (Dimensional Motion Time Study - время выполнения пространственных движений).

Система МТМ - самая распространенная в настоящее время. В ней все трудовые движения расположены на 19 элементарных движений: 8 движений рук, 9 - ног и туловища, 2 - глаз. На каждое из этих элементарных движений составлены нормативы времени, учитывающие расстояние, которое необходимо преодолеть при выполнении движения, вес перемещаемой при этом детали, степень точности движения и т.п.

Система Work Factor устанавливает нормативы времени на так называемые основные движения, а также нормативы дополнительного времени на эти же движения в зависимости от факторов трудности, влияющих на продолжительность основного движения. При этом под основным движением понимается такое движение одной или нескольких частей человеческого тела на определенное расстояние, которое требует минимальных усилий или точности (например, движение руки при бросании болта в ящик). Величина нормативов основного и дополнительного времени зависит от следующих факторов: используемой части человеческого тела, расстояния, на которое она перемещается, степени точности движения, встречаемого при этом сопротивления. Последние два условия характеризуют факторы трудности. Данная система содержит таблицы нормативов на движение пальца или кисти руки (от кисти до плеча), предплечья, корпуса, ступни и ноги.

Система ВМТ содержит нормативы времени на основные движения (под которыми понимаются законченные движения различных частей человеческого тела с момента выхода из состояния покоя и до возвращения в это состояние) в зависимости от следующих факторов: расстояния, зрительного напряжения, затрачиваемого при совершении движения, степени точности при взятии или установке детали, усилия при перемещении тяжестей и координации органов человеческого тела, необходимой при совершении одновременно двух движений. В данной системе имеется и специальная таблица нормативов дополнительного времени, необходимого для приложения определенных усилий во время основного движения.

Особенностью системы DMTS является большое число нормативов времени на элементы часто повторяющихся сборочных операций.

В бывшем СССР была разработана базовая система микроэлементных нормативов времени (БСМ). По сравнению с зарубежными МТМ и Work Factor в ней расширен состав факторов, влияющих на продолжительность микроэлементов. Нормальный темп работы адекватен скорости выполнения базового микроэлемента "протянуть руку" с малой степенью контроля на расстояние 40 см, равной 93 см/с. Этот микроэлемент принят за базовый как наиболее часто встречающийся в трудовых процессах. Система микроэлементных нормативов содержит нормативные карты, которые разработаны в виде таблиц. Таким образом предусмотрено определение времени без проведения дополнительных логических операций.

С помощью БСМ целесообразно нормировать лишь кратковременные трудовые процессы длительностью до 0,5 мин для условий крупносерийного и массового типов производства.

Нормативные карты БСМ состоят из трех частей: первая включает наименование количественных факторов и их значение, вторая - наименования качественных факторов и их характеристики, третья - нормативные значения времени выполнения микроэлемента.

Введение............................................................................................................. 2

1. Изучение и измерение затрат рабочего времени на производстве............. 3

1.1. Классификация рабочего времени............................................................ 3

1.2. Хронометраж............................................................................................... 4

1.3. Фотографирование рабочего дня.............................................................. 6

1.4. Метод моментных наблюдений.............................................................. 8

2. Методика установления норм времени.......................................................... 10

2.1. Разработка норм времени............................................................................ 10

2.2. Нормирование основного и вспомогательного времени......................... 11

2.3. Нормирование времени обслуживания рабочего времени, времени

перерывов на отдых и подготовительно-заключительного времени.... . 12

2.4. Нормирование штучного, штучно-калькуляционного времени и

времени на партию изделий.......................................................................... 14

3. Методика определения норм выработки......................................................... 16

3.1. Комплексные бригадные и индивидуальные нормы выработки............ 16

3.2. Нормы выработки при многостаночной работе....................................... 17

3.3. Косвенные бригадные нормы выработки.................................................. 18

4. Нормативы для нормирования труда................................................................ 19

4.1. Виды нормативов для нормирования труда и процесс их разработки......19

4.2. Нормирование времени на отдых................................................................. 22

4.3. Нормирование численности рабочих.......................................................... 24

4.4. Нормирование численности руководителей, специалистов и служащих.. 24

5. Расчетная часть....................................................................................................... 26

Заключение................................................................................................................. 27

Введение

Процесс переосмысления основных экономических понятий как необходимая предпосылка экономической реформы не может не затронуть комплекса проблем нормирования труда. В отношении к этим проблемам выявились две достаточно определенные позиции. С одной стороны, весьма распространенными становятся представления о том, что нормы, тарифы, оклады, доплаты и т. д. - это атрибуты отживающей бюрократической системы, которые должны исчезнуть вместе с ней. С другой стороны, значительная часть специалистов убеждена, что без нормирования труда и элементов тарифной системы эффективное управление общественным производством и распределением материальных благ невозможно.

С тех пор как затраты на труд превратились в значительную часть общих расходов, многие фирмы поняли, как важно обеспечить максимально эффективное использование трудовых ресурсов. В то же время способность фирмы выполнить эту задачу зависит от того, насколько точно будут рассчитаны и контролируемы затраты на труд.

Взаимосвязь между качеством норм и эффективностью производства достаточно хорошо объясняет заинтересованность собственников капиталистических предприятий в поддержании высокого качества норм и отсутствие такой заинтересованности у администрации отечественных предприятий.

Сегодня уже ушло в прошлое большинство элементов «общегосударственной системы нормирования труда»: отчетность по «охвату» нормированием, обязанность применения межотраслевых нормативов времени и т.д. Однако роль норм как основы организации производства и повышения эффективности использования живого труда с расширением рыночных отношений будет возрастать.

В условиях рыночных отношений будет восстановлено естественное отношение к нормированию как инструменту повышения эффективности, элементу плановых расчетов и организации оплаты труда. Предприятия будут использовать только те нормативы и методики, которые им действительно необходимы в конкретных производственных условиях. В целом все это означает, что перестройка в нормировании, как и в других сферах, выразится прежде всего в возврате к здравому смыслу.

В данной работе изложены методы нормирования труда, применяемые на предприятиях, а также приведена методика их разработки, определения и установления.

1. Изучение и измерение затрат рабочего времени на производстве

1.1. Классификация рабочего времени

Рабочее время классифицируется для установления правильных пропорций и абсолютных размеров составных элементов нормируемого времени.

Время пребывания рабочего на производстве складывается из времени работы и перерывов. Время работы состоит из основного, вспомогательного, подготовительно-заключительного, а также времени обслуживания рабочего места.

Основным называется время, в течение которого достигается непосредственная цель технологического процесса, т. е. происходит качественное изменение предмета труда, а вспомогательным - время, затрачиваемое рабочим на действия, связанные с обеспечением выполнения основной работы.

Основное и вспомогательное время в сумме составляют оперативное время.

Время обслуживания рабочего места необходимо для поддержания рабочего места в надлежащем состоянии. Оно состоит из времени организационного обслуживания и времени технического обслуживания рабочего места. При ручных и машинно-ручных процессах труда время обслуживания рабочего места на организационное и техническое не подразделяется.

Подготовительно-заключительное время требуется для подготовки рабочего и средств производства к выполнению заданной работы и ее завершения. Его продолжительность в отличие от основного и вспомогательного времени не зависит от числа обрабатываемых изделий.

Время перерывов включает в себя время перерывов, зависящих от рабочего, и время перерывов, связанных с неполадками на производстве.

Перерывы, зависящие от рабочего, подразделяются на два вида: перерывы для отдыха и личных надобностей рабочего и перерывы, вызываемые нарушением трудовой дисциплины (опоздание к началу смены и после обеденного перерыва, преждевременный уход с работы перед обеденным перерывом и в конце смены), а также самоотвлечением исполнителей от выполняемой ими работы.

Все потери рабочего времени по организационным и техническим причинам объединяются в одну группу перерывов, связанных с неполадками на производстве.

Все виды затрат рабочего времени подразделяются на необходимые, или нормируемые, и лишние, или ненормируемые. В норму времени включаются только необходимые его затраты в размере, обусловленном наиболее производительным способом выполнения данной работы.

1.2. Хронометраж

Под хронометражем в нормировании труда понимают изучение операции путем наблюдения и измерения затрат рабочего времени на выполнение отдельных ее элементов, повторяющихся при изготовлении каждой единицы продукции.

Хронометраж проводится преимущественно в отношении повторяющихся элементов ручной и машинно-ручной работы, относящихся к оперативному или подготовительно-заключительному времени. Он осуществляется в 3 этапа: подготовка к хронометражным наблюдениям, непосредственно хронометраж, обработка и анализ данных наблюдений.

В процессе подготовки к хронометражным наблюдениям необходимо:

* ознакомиться со всеми организационными и техническими условиями производства, обратив особое внимание на факторы, определяющие уровень производительности труда рабочего при выполнении данной операции;

* расчленить операцию на элементы и установить фиксажные точки;

* разъяснить рабочему цели и задачи проводимого хронометража.

Собственно хронометраж - это наблюдения и замеры продолжительности выполнения отдельных элементов операции.

В зависимости от целей хронометраж может быть осуществлен методом отдельных отсчетов или по текущему времени. Результаты наблюдений заносятся на специальный бланк (хронокарту).

При хронометраже методом отдельных отсчетов в процессе наблюдения получается ряд значений показателя продолжительности выполнения данного элемента операции, т.е. хроноряд. Для получения хронорядов при хронометраже по текущему времени необходимо из каждого последующего текущего времени вычесть смежное с ним предыдущее время.

Обработка и анализ хронометражных наблюдений состоят:

* в исключении из хронорядов ошибочных замеров, которые были отмечены наблюдателями;

* в проверке качества хронорядов путем вычисления коэффициента устойчивости и необходимого числа наблюдений;

* в расчете средней величины продолжительности выполнения каждого элемента операции при условии устойчивых хронорядов.

Под коэффициентом устойчивости хроноряда понимают отношение максимальной продолжительности выполнения данного элемента операции к минимальной. Он может быть определен по формуле:

К УСТ =

где К УСТ - коэффициент устойчивости хроноряда; T MAX - максимальная продолжительность выполнения данного элемента операции; T MIN - минимальная продолжительность выполнения данного элемента операции.

Хроноряд считается устойчивым при условии, если фактический коэффициент устойчивости меньше или равен максимально допустимому. Максимально допустимые величины коэффициента устойчивости хронорядов разработаны и рекомендованы для практического применения Научно-исследовательским институтом труда.