Стандарты и системы сертификации в управлении проектами. Международные и национальные стандарты управления информационными проектами

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами . В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

• – международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
• – национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
• – общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
• – частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
• – корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

• – управление интеграцией проекта (Project Integration Management);
• – управление содержанием проекта (Project Scope Management);
• – управление сроками проекта (Project time Management);
• – управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
• – управление качеством проекта (Project Quality Management);
• – управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
• – управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
• – управление рисками проекта (Project Risk Management);
• – управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

Рис. 1.2.

Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.

2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМЛ (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of" Knowledge of АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d"analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.

3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.

Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.

В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004–1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.

Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Более подробно содержание данного стандарта отражено в приложении 1.

Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.

Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model ), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации.

Термин "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Общая характеристика уровней зрелости организации

ОРМЗ – это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

• элемент "знание" (knowledge ) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;
• элемент "оценка" (assessment ) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;
• если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент "улучшение" (improvement ), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Основное назначение ОРМЗ – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Основная отличительная черта ОРМЗ – это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

ОРМЗ спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

Если возникает задача оптимизации деятельности, то и вопрос соответствия нормам появляется сам собой. Это прямые потребности бизнеса, активно применяющего методы управления проектами. Руководитель проекта не менее прочих заинтересован в том, чтобы подтвердить свой профессиональный опыт перед коллегами и работодателями. Он хочет подтвердить свои знания и навыки как профессионал PM и получать за них определенную плату. В связи с этим очень важны стандарты управление проектами. Ведь основываясь на них, можно осуществлять свою трудовую деятельность и доказывать собственный профессионализм.

Стандарты

Стандартами принято считать нормы и образцы объектов, которые сопоставимы с другими такими явлениями. Также стандартом можно назвать документ, в котором указаны установленные правила, нормы и требования, позволяющие оценить соответствие им в трудовой деятельности. Только между первым и вторым определением есть важное различие. Первый соответствует идеалу, второй же лишь содержит в себе рекомендации, как к нему приблизиться.

В мире уже более полувека проводится различная проектная практика. Поэтому миллионы процедур такого характера были проведены, в том числе и те, где использовались уникальные решения различных задач. В связи с чем и возникла потребность систематизации этого процесса, его обобщения и унификации. Поэтому это со временем стало отдельной отраслью менеджмента, где возникли различные методологии и стандарты управления проектами.

Сначала нужно было определить общую терминологию и понятия, чтобы в последствии можно было получать и обобщать требования к работе и ее качеству. Проводилась разработка различных проектами. Исходя из этого, логично, что возникла потребность определить, какие именно качества и навыки нужны человеку, который будет заниматься управлением проектом, и какие шаги он должен предпринимать, чтобы стать успешным руководителем.

Виды стандартов

Таким образом, появилась потребность в создании институтов, изучающих управление в этой сфере. Сначала все проводилось на национальном уровне, а потом вышло на международный. Так, эти институты собирали, аккумулировали и структурировали опыт, чтобы понять, как именно управлять проектом, чтобы он давал конкретный результат. Чтобы определить стандарты управления проектами, были проанализированы и синтезированы лучшие практики. Чтобы осуществить это, применялись два управленческих компонента: объектные и субъективные. То есть рассматривались отдельные проекты и целые компании совместно с квалификационными требованиями проект-менеджеров. Таким образом, возникали методологические решения, позволяющие:

1. Определение и понимание терминологии, предмета деятельности данного направления и роль всех участников проекта.
2. Обеспечение развития специалистов и руководства, которые практикуют деятельности и повышение результатов и эффективности следующих проектов.
3. Во время сертификации в первую очередь проводится оценка и подтверждение квалификации профессионалов, а во-вторую уже оцениваются сами практики, используемые этими сотрудниками.

Стандарты можно разделить на четыре типа: международные, национальные, отраслевые и корпоративные.

Институт PMI и его стандарты

Развитие проектной технологии управления началось в Америке в шестидесятые годы. На это повлияло множество факторов, главными среди которых стали наступление атомной эпохи, соревнования с СССР за освоение космоса и создание новых оборонных стратегий. Было время больших перемен, и необходимость наладить управление проектами и создать универсальную модель для этого была просто неоспорима. Поэтому в 1969 году в США создали первую некоммерческую организацию Project Management Institute, которая занималась разработкой стандартов. Управление проектами на основе стандарта PMI проводится по всему миру и насчитывает более трех миллионов профессионалов этой сферы.

Так был создан основной стандарт, основанный на методах управления как системе обобщенного опыта всех успешно реализованных проектов, которые регулярно исследовались сотрудниками института. и стало национальным стандартом в сфере управления проектами в Америке. Продуктивность и успешность этого стандарта вывело его из национального на международный уровень. Таким образом, на данный момент управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK используют компании по всему миру. Причем постоянно разрабатываются новые версии этого стандарта, основанные на регулярном обобщении передового опыта и теоретических знаний.

Модель взаимодействия процессов управления проектом

Теория управления проектами легла в основу руководства PMBOK. Она построена на ключевых аспектах процессной модели и в ней учтены все фазы К тому же она учитывает и все функциональные области знаний касающихся зон управления и взаимодействий их на объекты исследований. Немаловажное место в стандарте занимает план управления. До того как появилось первое издание, институт двадцать лет собирал необходимые сведения и информацию. И уже в 1986 году PMI выпустило первое руководство на основании своих исследований, которое постоянно дорабатывается с учетом современных тенденций. На данный момент существует уже пять различных изданий, которые успешно помогают развитию бизнеса и представляют собой американские национальные стандарты управления проектами.

Стандарт ИСО

Естественно, в мире есть множество стандартов, которые вышли на мировой уровень. И каждый из них ведет ожесточенную конкурентную борьбу, чтобы заполучить место лидера проектных технологий управления. Наблюдается постоянное развитие рынка сертификационных и консалтинговых услуг. Это говорит о перспективности данного направления. И самую большую часть этого рынка может занимать та корпорация, что получит авторитет на всех уровнях - от профессионального до мирового. Именно она будет заниматься подготовкой и сертификацией профессионалов, развиваясь в итоге за их счет.

Является самой старой и мощной международной организацией, занимающейся стандартизацией практически всех сфер бизнеса и технологий. Поскольку она является лидером стандартизации на мировом уровне, то вправе внедрять любые новые стандарты в общую систему, в чем, собственно, и заключается ее основное отличие от других компаний. Она способна обеспечивать себе безупречные каналы продвижения, поскольку содействует с бюрократической стороной практически всех государств. Дело в том, что все шансы на лидерство имеет выпущенный этой компанией стандарт управления проектами ISO 21500:2012. Это основное руководство по управлению проектами в большинстве мировых стран.

Отличие ISO 21500:2012 от PMBOK

Первый стандарт в сфере управление компания ИСО создала еще в 2003 году. В нем содержались основные руководящие принципы, способные обеспечить качественное выполнение проекта. Несмотря на планы компании о массовом распространении документа, они не оправдались. Поэтому к 2012 году ИСО разработала новый документ, сотрудничая с PMI. Стандарт управления проектами теперь стал похож на своего конкурента во многих аспектах. В основном это выражается в сохранности системности и полноты продукта.

Основные функции этого стандарта заключаются в следующем:

• выделение оптимальных способов реализации проекта вне зависимости от его спецификации;
• составление общей картины, понятной всем участникам проекта, показывая действенные принципы и механизмы управления;
• дать основу, чтобы улучшить проектную практику;
• являть из себя базис, объединяющий стандарты всех уровней в области управления проектами.

Выходит, что эти два стандарта крайне похожи по своему содержанию. Самый полный анализ на счет отличий проектов составил польский ученый Станислав Гашик, выделив все различия в стандартизации проектного управления.

Направление стандартизации ICB IPMA

Международная ассоциация управления проектами IPMA была создана в Швейцарии в 1965 году. Основная цель ее образования заключалась в обмене опытом между проектными менеджерами разных государств. А в 1998 году учредили концепцию профессиональных сотрудников в области проектов. То есть эта система должна была получить стандарт, на основании которого осуществлялась бы сертификация компетентности специалистов. Таким образом был разработан стандарт ICB, основанный на накопленном опыте и учитывающий национальные требования к компетентности большинства стран Европы. В то же время была утверждена четырехуровневая модель сертификации.

В отличие от уже описанных международных и управления проектами, ICB IPMA взял в свою основу структурирование опыта, знаний и мастерства лидеров в сфере проект-менеджмента. Его главное назначение заключается в установке международных общепринятых требований к компетенции ПМ специалистов. На данный момент существует уже третья редакция, в которой 46 элементов, собранных в три группы: техническая, поведенческая и консенсуальная компетентность. Последняя выражается в умении руководителя выстраивать эффективные стратегии с участием всех заинтересованных сторон.

Также был разработан схематический символ, имеющий форму глаза. В нем указаны все группы. В руководстве нет конкретных описаний методик, процессов либо же инструментария управленческой деятельности. Но указана методология, как правильно подойти к знаниям, умениям и коммуникациям. Зато с ее помощью можно определить, насколько претендент на роль РМ руководителя готов приступить к своим обязанностям и в каких сферах ему еще нужно развиваться.

Из этого выходит, что это диаметрально разные стандарты, в связи с чем и отличаются подходы к сертификации. Сертификация PMI позволяет получить звание PMP, причем международные стандарты управления проектами одинаковы в данном случае. Получить сертификат в нашей стране можно в столице и в Санкт-Петербурге. Нужно пройти три этапа, а именно: собеседование, сдать экзамен и пройти предварительную квалификацию.

Если брать в основу чуткое функционирование системы, в случае американского метода ориентация идет на единый комплекс знаний и понятий. А вот IPMA оценивает деловые и личностные качества претендента.

Стандарт PRINCE 2

Еще один национальный стандарт управления проектами PRINCE 2 был разработан в Британии и на данный момент используется по всему миру. Но конкурировать с американским руководством он не способен, поскольку представляет собой частную методику для определенных видов проектов. В его основу легла четкая инструкция, выполнение которой обеспечивает надежность эффективного выполнения работы проекта. Несмотря на ограниченность сферы стандарта, разработанного в Англии, применяется он все же достаточно широко. Его используются в IT-проектировании, при разработке и выводе на рынок новой продукции, в жилищной сфере, в инженерии и в общественном секторе.

Методология включает в себя секторы основания, планы, организацию, качество и риски, кроме всего прочего. При применении этого стандарта качества управления проектами необходимо постоянно внимательно следить за определенными наборами тем и следовать технологии, которая очень детально и глубоко описана в методологии. Постоянно происходит настройка на проектную среду, генерация управленческих продуктов и сопровождение их документацией. Всего используется по семь принципов, тем и процессов. Это позволяет достигать определенных стандартов качества выполнения проектов. Но есть и свой недостаток - отсутствуют проработки относительно управления контактными поставками, заинтересованными сторонами и нет ряда прочих процессов, которые описаны в американском международном стандарте управления проектами.

Практика выбора и совместного применения стандартов

Существуют также и российские национальные стандарты, затрагивающие проектное управление. Дело в том, что многие компании предпочитают использовать зарубежные стандарты для сертификации и управления своими проектами. Но при этом различные ГОСТы разработаны как для отдельных компаний, так и международных стандартов.

Что касается совмещения стандартов, то без него во многих случаях просто нельзя обойтись. Так, например, компании, использующие английские стандарты, нуждаются в дополнительной методологии похожей на PMBOK. В свою очередь, использование только американского стандарта приводит к недостаче локализованных методов. А вот ИСО или его аналог - стандарт управления проектами ГОСТ Р ИСО 21500-2014 - способен установить лаконичные требования, при этом не имея адаптации под конкретные корпоративные требования. В целом применение любой методологии требует адаптации к управленческой культуре данной организации, где она используется.

Заключение

Разобрав практически все основные международные стандарты управления проектами, можно смело сказать, что отечественные стандарты неприменимы на практике без зарубежных дополнений. В свою очередь мировые стандарты требуют оптимизации и подстройки под менталитет и систему управления в нашей стране. Таким образом, единственное, на что остается рассчитывать, так это на то, что вскоре у нас появятся более доработанные отечественные стандарты, способные удовлетворить потребности бизнеса и сферы управления проектами. Но пока этого не произошло, приходится совмещать различные стандарты в области управления проектами для получения эффективного результата от работы профессионалов PM.

Competence Baseline (ICB) – это основной стандарт, разработанный IPMA, который каждая национальная ассоциация трансформирует в собственные национальные требования к компетентности специалистов (NCB – National Competence Baseline). В нашей стране это Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами.

Competence Baseline (ICB) – это основной стандарт, разработанный IPMA, который каждая национальная ассоциация трансформирует в собственные национальные требования к компетентности специалистов (NCB – National Competence Baseline). В нашей стране это Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами.

В прошлом номере нами были рассмотрены требования к компетенции специалистов в области управления проектами.

В 2013 году IPMA был разработан еще один стандарт: Organizational Competence Baseline (OCB) – Требования к компетентности организации в области управления проектами. Данный стандарт переведен на русский язык и опубликован в 2014 году. Стоит особо отметить, что стандарт IPMA OCB – первый документ, описывающий требования к компетентности именно организации в области управления проектами. Если организация планирует использовать проектно-ориентированный подход в менеджменте, то ей необходимо иметь представление о том, какими компетенциями нужно обладать в области проектного управления, даже если речь идет о нескольких проектах организации, таких как внедрение или развитие СЭД, ECM и т.д. Кроме того, одна из основных задач документоведов и делопроизводителей заключается в организации документационного обеспечения управления организацией. Уже неоднократно в статьях по документированию проектов была высказана мысль, что проектный менеджмент является одной из составных частей общего менеджмента. Соответственно стандарты, регламентирующие проектную деятельность, не могут не влиять на документирование деятельности организации в целом. Эта статья даст делопроизводителям и документоведам общее представление о том, какими компетенциями должна обладать проектно-ориентированная организация и каким образом их можно совершенствовать.

Читайте также:

В статье были рассмотрены основные аспекты IPMA OCB – Требований к компетентности организации в области управления проектами. Их можно учитывать при разработке внутренних нормативных документов по управлению проектами, по документированию проектов. И самый важный вывод статьи, на котором автор хотела бы акцентировать внимание читателей: в проектно-ориентированной организации, постоянно наращивающей компетентность в проектном менеджменте и следующей постулатам IPMA OCB, проекты (включая проекты по внедрению СЭД, ECM, EIM) всегда будут реализованы на более высоком и качественном уровне.

Надежда Артонкина, менеджер проектов ИТ-компании, член ассоциации СОВНЕТ

Управление проектами рассматривается ведущими компаниями как один из важнейших факторов эффективного развития. Количество одновременно реализующихся проектов в компаниях может измеряться десятками и даже сотнями. Проекты могут быть краткосрочными и долгосрочными, типовыми и уникальными, реализующимися собственными силами или с участием многих внешних исполнителей.

Для обеспечения своевременного и успешного выполнения проектов компаниям необходимо создавать или развивать корпоративные системы управления проектами – механизмы, позволяющие «поставить на поток» процессы развития бизнеса, гарантировать эффективное достижение целей проектов.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплексная система, имеющая в своем составе несколько элементов, формализующих основные вопросы управления: «Чем управляем? », «Кто управляет? », «Как управляет? », находящих воплощение в нормативно-методической документации, ИТ-системе, автоматизирующей процессы управления и обученном, компетентном персонале.

Рисунок 1. КСУП состоит из 3-х ключевых элементов

В статье проводится анализ стандартов в области компетенций участников проектной деятельности, существующих на сегодняшний день, их особенностей и применимости для компаний на разных стадиях зрелости системы управления проектами.

Стандарты в области проектных компетенций

Мировые стандарты в области проектных компетенций обобщают опыт, накопленный при реализации проектов в различных отраслях, и устанавливают требования к составу и уровню владения компетенциями (речь идет о компетенциях, необходимых для успешного участия в проектной деятельности – прим. авторов) сотрудников, участвующих в проектной деятельности компании путем назначения на роли:

• Руководителей проектов (с учетом сложности / без учета сложности проекта);
• Руководителей программ проектов (с учетом типа реализуемой программы / без учета типа);
• Роли в проектных офисах, в крупных проектах и программах (стандарты общего применения).

Перечень существующих стандартов в области проектных компетенций приведен в таблице 1.

Таблица 1. Стандарты в области проектных компетенций

Компетентность и компетенции

Прежде чем перейти к обзору мировых стандартов и практик в области компетенций участников проектной деятельности, необходимо определить сами термины «компетенция» и «компетентность». Под словом «компетенция» мы будем понимать знания, умения и опыт в определенной сфере, требуемые от участника проектной деятельности, и необходимые для эффективного выполнения участником своих функций.

В существующих стандартах термин «компетентность» определяется по-разному:

1. Стандарт ICB 3.0 — «продемонстрированные способности к применению знаний и / или навыков и личностные качества».
2. Американский стандарт Project Manager Competency Development Framework — «совокупность знаний, отношений, навыков и других личностных характеристик, которая затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует с выполнением должностных обязанностей, может быть измерена против общепринятых стандартов, и может быть улучшена посредством обучения и развития».
3. Британский стандарт APM Competence Framework — «ожидаемые или демонстрируемые результаты, которые достигаются в результате применения сочетания знаний, личных отношений, навыков и опыта в определенной функции».
4. Международная инициатива GAPPS , разработавшая серию стандартов, касающихся ролей Руководителя проекта и Руководителя программы проектов – «быть достаточно квалифицированным для выполнения поставленной задачи или замещения определенной позиции – проектной роли».

Если проанализировать эти определения, мы можем зафиксировать разницу в определении понятий: «компетенции» — это требования к знаниям, навыкам, качествам сотрудника, «компетентность» же – это продемонстрированные (определенные оценкой или фактическими результатами проекта) способности применять собственные знания и навыки для выполнения функций проектной роли.

Ключевые компетенции

В таблице 2 сгруппированы все профессиональные (относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», и встречающиеся в стандартах более 3 раз) и поведенческие компетенции (относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, встречающиеся более 2-х раз).

Таблица 2. Частота появления компетенций в стандартах

Существующие стандарты в области проектных компетенций требуют от Руководителя проекта умений контролировать состояние проекта (т.е. обладать актуальной, полной и непротиворечивой информацией о ходе реализации проекта, проблемных зонах, потенциальных рисках и возможностях, а также о ключевых параметрах проекта – сроках, стоимости и выполнении содержания), а также умений взаимодействовать с людьми, вовлеченными в проект, или имеющих влияние на него. Поведенческие компетенции стандартны для любого управленца, и здесь мировые стандарты подтверждают эту тенденцию, выделяя эффективность и лидерство как главенствующие компетенции.

Международная инициатива GAPPS Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) - Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами - организация, объединившая множество волонтеров из разных стран, созданная в 2006 году. Организация занимается разработкой квалификационных стандартов для проектных менеджеров (Global Performance Based Standards for Project Managers ).

В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 года. Данный Стандарт определяет два уровня компетентности:

• Global Level 1 (GL1) - «Руководитель проектов»;
• Global Level 2 (GL2) - «Руководитель проектов высокой сложности».

Данные уровни соответствуют разным уровням сложности реализованных проектов, по результатам одного из которых и производится оценка компетентности руководителя проектов.

Сложность проекта оценивается с использованием метода CIFTER (Сrawford-Ishikura factor table for evaluating roles ) – метода оценки факторов сложности управления проектом по 4-х бальной шкале.

Основная часть указанного выше стандарта GAPPS - это подробное описание шести областей компетенции (units), соответствующих определенным областям профессиональной деятельности руководителя проекта. Каждая область компетенций содержит от трех до шести элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Каждому элементу компетенции стандарт сопоставляет несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации руководителя проекта.

Сертификация GAPPS предполагает представление соискателем одного из реализованных им проектов. Менеджер должен собрать и предоставить документальные подтверждения того, что каждый из критериев выполнения был реализован в ходе управления представленным проектом. Именно портфель таких свидетельств и является основным материалом, с которым работают асессоры GAPPS , оценивая уровень компетентности соискателя.

Американский институт управления проектами PMI PMCDF – Project manager competency development framework

Project Management Institute (PMI) - это старейшая некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и объединяющая в своих рядах свыше 285 тыс. специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран мира PMI занимается разработкой стандартов в различных областях управления проектами. Стандарты сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории:

• Базовые стандарты;
• Практические, рамочные стандарты;
• Расширения к стандартам PMI.

Стандарт Project Management Competency Development Framework (PMCDF) относится к категории практических, рамочных стандартов. Согласно стандарту PMCDF , компетенции менеджера проекта имеют следующую структуру (табл. 3):

Таблица 3. Структура компетенций руководителя проекта

Стандарт PMCDF не устанавливает требования к знаниям по управлению проектами, а ссылается на PMP Examination Specification . Данный документ описывает требования к уровню владения знаниями в области управления проектами, описанными в стандарте .

Это знания по процессам из девяти областей знаний и пяти групп процессов управления проектом. Требования структурированы в пять доменов, повторяющих группы процессов управления проектом (инициация, планирование, выполнение, мониторинг и контроль и закрытие проекта). В каждом домене содержится от 6 до 12 задач, от выполнения которых зависит итоговый процент владения знаниями стандарта PMBOK 4 и решение о присвоении статуса PMP – Project Management Professional .

Международная ассоциация по управлению проектами IPMA ICB 3.0 (Российская ассоциация по управлению проектами СОВНЕТ НТК 3.0, Российский представитель IPMA)

International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB – IPMA Competence Baseline 3.0 , описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA (модель 4-L-C):

• уровень А - Сертифицированный директор проектов;
• уровень B - Сертифицированный старший менеджер проектов;
• уровень С - Сертифицированный менеджер проектов;
• уровень D - Сертифицированный специалист по управлению проектами.

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстуальные компетенции.

В России СОВНЕТ разработал соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов - «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК 3.0). В июне 2010 года вышло последнее издание стандарта НТК Версия 3.0, который выделяет 55 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов по четырем группам компетенций (см. Рисунок 2. «Глаз компетенций» НТК 3.0):

• Объекты управления и контекстуальная компетентность;
• Субъекты управления и поведенческая компетентность;
• Процессы управления и техническая компетентность;
• Общая (базовая) компетеность.

Рисунок 2. «Глаз компетенций» НТК 3.0

Международная инициатива GAPPS: Performance Based Competency Standards for Program Managers

В 2010 году GAPPS разработала и представила стандарт - A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers («Стандарт оценки практической компетентности менеджеров программ»),

Основная часть стандарта GAPPS - это подробное описание восьми областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности руководителя программы проектов. Стандарт разделяет руководителей программ на шесть групп в зависимости от сложности программы, контекста ее выполнения и тех эффектов, на получение которых, она в конечном итоге направлена.

К каждой группе предъявляются соответствующие требования по уровню владения компетенциями, а сами компетенции делятся на ключевые (для роли руководителя программы) и дополнительные (табл. 4):

Таблица 4. Компетенции руководителя программы

Каждая компетенция содержит от двух до шести элементов компетенции, которые оцениваются критериями выполнения (Performance Criteria ).

Австралийский институт управления проектами AIPM CPPD – Certified Practiсing Project Director

Австралийский институт управления проектами AIPM (Australian Institute of Project Management ) – профессиональная организация, занимающаяся исследованиями и разработкой стандартов по управлению проектами на территории Австралии. AIPM входит в состав IPMA с 2009 года, а также имеет согласованную с IPMA модель сертификации специалистов в области управления проектами, состоящую из трех уровней:

• CPPP — Certified Practiсing Project Practitioner (Сертифицированный специалист по управлению проектами);
• CPPM — Certified Practiсing Project Manager (Сертифицированный Руководитель проекта);
• CPPD — Certified Practicing Project Director (Сертифицированный Директор проектов).

Стандарт по уровню CPPD (высший уровень компетентности) определяет девять ключевых компетенций Директора проектов, в состав каждой компетенции входят четыре элемента компетенции, которые детализируются с помощью критериев выполнения каждого элемента.

Также, для каждой компетенции, стандарт определяет набор индикаторов выполнения, объем знаний и навыков, требуемых для демонстрации компетенции и доказательную базу (конкретные документы, заполненные оцениваемым сотрудником), подтверждающую наличие компетенции и выполнения предъявляемых требований.

APM – Association for Project Management (Великобритания)

Association for Project Management (APM) - это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами. В состав Ассоциации входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран Европы.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge. Стандарт описывает 52 области знания, которые необходимы для успешного управления проектами. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) - структура компетенций APM, которое является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций. The APM Competence Framework согласована с ICB v3.0 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций - технические, поведенческие и контекстуальные, но отличный (от ICB v3.0 / НТК v3.0) состав и количество элементов компетентности:

• Технические элементы компетентности: 30 элементов;
• Поведенческие элементы компетентности: 9 элементов;
• Контекстуальные элементы компетентности: 8 элементов;

В основе групп компетенций, согласно стандарту, лежат пять ключевых концепций (5 Key concepts), относящихся к окружению проекта. К этим концепциям относится:

• Управление проектами (Project Management);
• Управление программами (Programs management);
• Управление портфелями проектов (Portfolio management);
• Контекст проекта (Project context);
• Офис управления проектом (Project Office);

Группы компетенций и ключевые концепции образуют модель – «Колесо компетенций» (The wheel of competence), которая заложена в основу стандарта (рис. 3. Колесо компетенций)

APM Competence Framework использует такую же четырехуровневую модель, что и IPMA для сертификации специалистов по управлению проектами:

• Директор проектов (Project Director – APM Level A);
• Старший менеджер проектов (Senior Project Manager – APM Level B);
• Менеджер проектов (Project Manager – APM Level C);
• Специалист по управлению проектами (Project Management Associate – APM Level D).

Прочие стандарты и практики в области управления проектами

Стандарт The Office of Government Commerce (OGC) Project In Controlled Environment (PRINCE2TM)

Британская торговая палата, входящая в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства в 2009 году выпустила пятую версию стандарта PRINCE2 TM , разделив его на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2 TM («Управление успешными проектами на основе PRINCE2 TM ») и Directing Successful Projects Using PRINCE2 TM («Руководство успешными проектами на основе PRINCE2 TM ») .

Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами (компетенции руководителя проекта приведены на рис. 4), а вторая - на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Стоит также отметить, что вторая книга определяет требования к квалификации спонсоров проектов.

Для каждой из входящих в состав команды управления проектом ролей, PRINCE2 TM в разделе Appendix C: Roles and responsibilities устанавливает требования к общим обязанностям (General Responsibilities) на разных этапах выполнения проекта и умениям (Competencies), необходимые для того, чтобы успешно выполнять функции соответствующей проектной роли.

Project Management Association of Japan (PMAJ) – The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) - Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях

Project Management Associationof Japan (PMAJ) - Ассоциация по управлению проектами Японии. К 2001 году был разработан стандарт по управлению проектами - The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) - Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами - Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Японская ассоциация управления проектами создала четырехуровневую систему сертификации руководителей проектов по модели P2M. Уровни, в модели сертификации, распределяются следующим образом:

• Координатор проекта (КП) – требуется освоение ограниченного объема знаний по P2M;
• Специалист в управлении проектами (СУП) – требует освоение полного объема знаний P2M;
• Сертифицированный менеджер проекта (СМП) – требует демонстрации способностей и подтверждения практического опыта;
• Архитектор управления программой (АУП) – признание высших способностей и практического опыта менеджера.

Модель компетенций в Р2М состоит из 10 элементов:

• Целостное мышление;
• Стратегическое мышление;
• Интегральное мышление;
• Лидерство;
• Способность планирования (компетенция планирования);
• Способность выполнения (компетенция выполнения);
• Координация;
• Навыки взаимоотношений;
• Нацеленность на достижение результата;
• Самореализация.

«Guidance on project management»

На сегодняшний день, организация ISO – International Organization for Standardization , является самой крупной международной организацией, разрабатывающей стандарты, в состав которой входят множество национальных организаций по стандартизации, а работа по подготовке международных стандартов обычно осуществляется через технические комитеты.

3 сентября 2012 года был издан стандарт ISO 21500:2012 «Guidance on project management», обеспечивающий общее руководство по процессам управления проектами, которые представляют особую важность и влияют на достижение проектами результатов.

• Технические компетенции, для реализации проектов структурированным образом, что включает использование терминологии, понятий и процессов управления проектами, определенных в стандарте ISO 21500;
• Поведенческие компетенции, связанные с личными взаимоотношениями внутри определенных границ проекта;
• Контекстуальные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках организационного и внешнего окружения.

Таким образом, стандарт устанавливает только общие рамки для разработки модели компетенций участников проектной деятельности, не детализируя каждую из указанных групп. Данное разделение похоже на то, которое приводится в стандартах ICB 3.0, APM Competence Framework и НТК 3.0. Это объясняется тем, что рабочие группы учитывали наработанный опыт национальных организаций по управлению проектами: Института управления проектами PMI, Британского института стандартов BSI и Международной ассоциации управления проектами IPMA.

Классификация стандартов

Стандарты в области компетенций участников проектной деятельности можно классифицировать по следующим признакам:

• По ролям в проекте:
  • Устанавливающие требования к компетентности для отдельной проектной роли (Руководитель проекта, Руководитель программы, Руководитель портфеля);
  • Общего применения (без привязки к выделенной проектной роли).
• По детализации:
  • Стандарты, предъявляющие общие требования к составу компетенций, их типам компетенций (менее детализированные);
  • Высокая степень детализации (приведены более 30 компетенций, даны рекомендации по определению уровня владения каждой из компетенций).
• По масштабу действия:
  • Международные;
  • Государственные.
• По структуре модели:
  • Линейная модель;
  • Двухуровневая модель;
  • Трехуровневая модель;
  • Четырехуровневая модель 4-L-C.

Классификация стандартов по детализации

По глубине проработки состава и требований к компетенциям участников проектной деятельности можно выделить следующие три группы стандартов (таблица 5):

Таблица 5. Классификация стандартов по детализации

Классификация стандартов по структуре модели

По подходам к описанию компетенций можно выделить следующие четыре группы стандартов (таблица 6):

Таблица 6. Классификация стандартов по структуре модели

Классификация стандартов по масштабу действия

По масштабу действия стандарты можно разделить на 2 группы (таблица 7):

Таблица 7. Классификация стандартов по масштабу действия

С учетом приведенной классификации стандартов, а также с учетом того факта, что зрелость систем управления проектами в компаниях различна, возможно разделить стандарты по степени применимости каждого из них в зависимости от того или иного уровня организационной зрелости УП:

1. Стандарты, рекомендуемые к применению в компаниях с начальным уровнем зрелости системы управления проектами. На этом уровне зрелости отсутствуют единые подходы к управлению проектами, руководители проектов в первую очередь опираются на личный опыт и успех проекта зависит от них, а также от поддержки проекта высшим руководством и ряда других субъективных факторов. Поэтому, таким организациям необходимо выстраивать систему оценки уровня компетентности с опорой на стандарты, фокусирующиеся на выделенной роли руководителя проекта и не содержащих сложных, многоуровневых моделей компетенций, которые, в конечном итоге, окажутся не соответствующими текущему контексту проектной деятельности этих организаций. К рекомендуемым стандартам относятся:

• OGC PRINCE 2;
• GAPPS GL1 and GL2 PM;
• AIPM CPPP и CPPM;
• ГОСТ 53892-2010

2. Стандарты, рекомендуемые к применению в компаниях с высоким уровнем зрелости систем управления проектами и развития проектной культуры в целом. К таким организациям относятся компании, разработавшие и применяющие единые (для всех проектов, реализующихся в компании) корпоративные стандарты по управлению проектами, формализовавшие процессы и роли УП достаточно детально. В таких организациях также существуют специализированные организационные структуры – проектные офисы, стратегические и управляющие комитеты. Такие компании, как правило, выстраивают системы долгосрочного планирования и повышения квалификации и карьерного роста специалистов в области управления проектами, которые должны основываться на объективной и релевантной модели компетенций и процедуре оценки уровня компетентности сотрудников, задействованных в проектной деятельности компании. Стандарты, рекомендуемые к применению в таких компаниях:

• AIPM CPPP, CPPM, CPPD (используется в комплексе, т.к. образуют трехуровневую модель компетентности сотрудника, задействованного в проектной деятельности);
• GAPPS PBCS Program Manager / GL1 and GL2 PM (используется в комплексе, т.к. образуют двухуровневую модель компетентности сотрудника, задействованного в проектной деятельности);
• PMI PMCDF;
• IPMA ICB 3.0 / СОВНЕТ НТК 3.0;
• APM Competence Framework;
• PMAJ P2M (используется для высокотехнологичных компаний, реализующих сложные, комплексные инновационные проекты и программы).

Заключение

Рассмотренные нами мировые стандарты в области проектных компетенций являются базой при разработке моделей компетенций специалистов, участвующих в проектной деятельности, для организаций любого типа.

Стандарты содержат в себе рекомендации по составу компетенций, уровню владения, глубине детализации, для ключевых проектных ролей, и обобщают опыт, накопленный при реализации сотен проектов в самых различных областях. И хотя многое в стандартах понятно и прозрачно, есть детальные разъяснения по тем или иным вопросам, связанным с уровнями компетентности и компетенциями специалистов в области управления проектами, они не позволяют учесть, а впоследствии, отразить в модели компетенций, специфику проектной деятельности конкретной организации, для которой разрабатывается модель.

Кроме того, стандарты не разъясняют вопросы, связанные с формализацией процесса оценки, не устанавливают требований к использованию инструментов оценки специалистов, периодику данной оценки и к решениям, принимаемым по итогам оценки.

Крайне важным для нас, как для консультанта, фактом при разработке моделей компетенций участников проектной деятельности компании, является учет следующих ключевых факторов:

• Рекомендаций, содержащихся в мировых стандартах в области проектных компетенций;
• Специфики проектной деятельности компании-заказчика;
• Функции и требований ключевых специалистов, участвующих в управлении проектами компании (напр., руководителей программ проектов, руководителей проектов, руководителей проектных офисов, ключевых специалистов проектных офисов и т.д.).

Стандарты не содержат информацию о том, как разработать сбалансированную модель компетенций специалистов, участвующих в проектной деятельности организации, учесть специфику этой деятельности и отразить ее в модели, они лишь обобщают лучшие практики в области компетенций.

Стандарты должны применяться при разработке моделей компетенций участников проектной деятельности, они должны становится базой и методической опорой, на которой можно построить прочный фундамент компетенций персонала, на котором будет развиваться вся корпоративная система управления проектами организации.

Просмотры: 19 589

Стандарт – документ, который предоставляет правила, характеристики, руководства для конкретной области деятельности, для той, к которой он относится. В мире сегодня существует много международных организаций, которые заняты разработками стандартов в проектном менеджменте. Тут можно выделить две организации, которые особо преуспели в этом деле.

Первая организация – это Project Management Institute (PMI ), она имеет свои представительства во многих странах мира, в том числе и в России. PMI является профессиональной ассоциацией по управлению проектами. PMI имеет свой свод знаний по управлению проектами, он называется PMBok (Project Management Body of Knowledge) и считается одним из самых авторитетных в области управления проектами. В PMBok сведения о процессах управления проектами четко структурированы, PMBok содержит так же сведения об инструментах управления проектами.

Вторая всемирно известная организация, занятая разработками стандартов в проектном менеджменте , – International Project Management Association (IPMA ). IPMA считается международной ассоциацией по управлению проектами. PMI имеет свои представительства в 170 странах, а IPMA только в 45, но это не мешает ей быть очень известной и уважаемой во всем мире ассоциацией. IPMA имеет свои представительства и в России, таковым представительством является Российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ). IPMA выпускает ICB (IPMA Competence Baseline). ICB представляет собой документ, содержащий требования к компетенции проектных менеджеров. Россия старается не отставать, и на основе ICB СОВНЕТ разработал в сфере управления проектами «Национальные требования к компетенции» (НТК).

На предприятиях зачастую разрабатывают собственные стандарты управления проектами, за их основу всегда берутся стандарты, которые разработаны PMI и IPMA. Но стандарт предприятия имеет свои особенности, они заключаются в том, что он содержит разделы управления проектами, необходимые именно для данного предприятия. Рассмотрение именно этих разделов составляет предмет программы обучения персонала .

Стандарт – общепризнанный язык общения в международной деятельности

Международные организации, которые заняты разработками стандартов в проектном менеджменте, стремятся к совершенствованию компетенции, знаний, умений, навыков менеджеров проектов во всем мире. Поэтому они уточняют, определяют, документируют практики управления проектами и создают единые стандарты.

Категории стандартов PMI

1. Программы. Стандарт по управлению программами.
2. Организации. Стандарт по управлению портфелем, модель зрелости организации в области управления проектами.
3. Проекты. Руководство к своду знаний по управлению проектами, управление проектами в государственном секторе, практический стандарт по управлению освоенным объемом, по конфигурационному менеджменту, по иерархическим структурам работ.
4. Люди. Структура развития компетенций менеджера проекта.
5. Профессия.

Организовать эффективный менеджмент проектов поможет CRM-система «Простой бизнес» , обеспечивающая также управление персоналом, финансами, коммуникациями, клиентской базой, сайтом и электронным документооборотом. Сервис подходит для компаний любого масштаба, для работы как со штатными, так и удаленными сотрудниками и позволяет продуктивно организовать совместную работу над проектами. На сайте разработчика доступны для скачивания несколько версий продукта, в том числе бесплатная версия для организаций с числом работников до пяти человек, а также версии для планшетов и мобильных телефонов.